Rubriik: Lugemiseks

Andmed – teema, mis on lahutamatu osa organisatsioonide igapäevast, juhtimisest ning (nii uskumatuna kui see võib kõlada) ka töö- ja organisatsioonipsühholoogiast. 
Kuidas viia oma töökohal teadmist kõigini? Mida igaüks võiks teada? Kuidas see inimeste tööga haakub? – küsimused, mida juhid saaksid/võiksid endalt küsida, liikudes eesmärgi “andmepõhine juhtimine” poole.

Harvard Business Review on avaldanud artikli “How to Make Everyone Great at Data”, millest on meie erialaliidu üks kaasasutajatest Pia Pedanik teinud kokkuvõtte. Mõnusat lugemist!
_{Autorid: Thomas C. Redman, Donna L. Burbank
Tõlkinud: Pia Pedanik, töö- ja organisatsioonipsühholoog, ETOPi kaasasutaja.
Illustratsioon on loodud kasutades tehisintellekti.}

Kindlasti mõistavad paljud organisatsioonid heade andmete tähtsust otsuste langetamisel ja AI kasutamisel, kuid võivad selles jätta tähelepanuta inimeste rolli andmete loomisel. Vaatamata ebapiisavale toele, pingutavad töötajad, et andmeid tõhusalt käsitleda, kuid juhid teevad, tihti teadmatult, selle protsessi keerulisemaks. Artiklis on neli väga illustreerivat stsenaariumit, millest igat võib kokku võtta järgmiste mõtetega. Loe kindlasti originaalartiklist ingliskeelseid stsenaariumeid:

Stsenaarium 1: Tööjõu voolavus on liialt suur, et panustada töötajate koolitamisesse.

Stsenaarium 2: Süsteemselt ebatäpsete andmete korrastamine ei ole otseselt minu vastutusel ja probleemi lahendamine võtaks igapäevatööst palju aega ära.

Stsenaarium 3: Andmepõhised juhtimisotsused on varasemalt kaasa toonud negatiivseid tagajärgi, mille tõttu on tekkinud usaldamatus andmete vastu.

Stsenaarium 4: Erinevatel üksustel on vastuolulised eesmärgid (kvantiteet vs kvaliteet), mis tekitavad lisatööd.

Need tegevused ei tulene halbadest kavatsustest, vaid pigem survest, mis kaasnevad KPI-de täitmisest ning kõrgemate tasandite juhtide ootustele ja nõudmistele vastamisest.

Tõsta au sisse inimeste TÖÖOSKUS

Need näited on väga sarnased olukordadele, mis on ligi 100 aastat tagasi tööstusliku pöörde algusajal tootmistehastes aset leidsid. 1920ndatel tegelesid samalaadsete probleemidega statistikud ja juhtimiskonsultandid, nagu W. Edwards Deming. Ta rõhutas töötaja õigust mõista, kuidas tema töö suhtestub kogu ülejäänud organisatsiooniga. Deming märkas, et töötajad tunnevad uhkust oma tehtud töö üle ja “tahavad teha õiget asja”. Tänapäeval on näha inimeste soovi teha õiget asja andmetega seotud teemal igapäevaselt. Analüüsige, mis on toimumas:

• Mõistmine: kas inimesed saavad aru, et nad on andmeloojad ja kuidas nende loodud andmed on seotud suure pildiga (stsenaarium 1)?
• Jõustamine: millised on töötajate võimalused murede väljendamiseks ja ettepanekute tegemiseks, et muudatusi ellu viia? Kas organisatsioon tagab psühholoogilise turvalisuse, et inimesed saavad pöörduda hirmutundeta (stsenaarium 2)?
• Vastutus: mil määral inimesed tunnevad uhkust enda tehtud töö üle ja võtavad vastutust, et luua, hoida ja kasutada andmeid, mis toetavad organisatsiooni missiooni (stsenaarium 3)?
• Koostöö: kas inimesed näevad end teiste loodud andmete kasutajatena, kellel on õigus ja vastutus selgitada, mida vajavad, ning pakkuda häid lahendusi kõigi osapoolte heaolu nimel (stsenaarium 4)? Nagu vanasõnagi ütleb: “Kui tahad minna kiiresti, mine üksi. Kui tahad minna kaugele, mine koos”.

Kasuta VÕIMALUST

Selleks, et härjal sarvist haarata, proovida rakendada järgmist:

• Näe inimesi positiivses valguses ja anna neile hääl. Nagu Deming soovitab: selgita, kuidas inimeste töö sobitud suuremasse pilti. Anna neile suur vabadus eesmärkide seadmisel ja nende täitmise viiside välja selgitamisel.
• Seosta inimeste “igapäevatöö” andmetega. Kuigi töötajad ei pruugi end näha andmete kasutajatena ja -loojatena, julgusta neid astuma nendesse rollidesse. See aitab avada inimeste loomulikku kalduvust “õiget asja teha”.
• Julgusta inimesi koos töötama. Inimesed on loomulikult empaatilised ja peaaegu kõik töötavad andmete täiustamise nimel, kui nad mõistavad, kuidas teised üksused (osakonnad/tiimid) neid kasutavad. Aita neil üksteist leida.
• Mõista, et jõustamisega kaasneb vastutus. Inimesed vastutavad kvaliteedi eest ja lase tehtud tööga kaasneval uhkusel juhtida soovi “get data right”.
• Võta omaks suhtumine, et “ükski idee ei ole liiga hullumeelne”. Palu inimestel väljendada oma arvamusi ja toeta neid järgmistel sammudel.

ORGANISATSIOONIKULTUURI muutuse juhtimisest

Juhid võivad alahinnata kvaliteetsete andmete olulisust ja seda, kui tähtsad on inimeste roll andmete kvaliteedi tagamisel. Oluline on austada inimesi, näidata neile suuremat pilti ja aidata neil kasvada andmete loojate ja -kasutajatena. Kõrgete (ja realistlike!) ootuste seadmine ja toe pakkumine annab inimestele voli probleemide iseseisvaks lahendamiseks. Siiski näevad paljud organisatsioonid vaeva andmepõhise juhtimisega, mis viib ebavajalike reeglite loomiseni või tehnoloogia kasutamiseni, et probleemi lahendada. Kuigi tehnoloogia võib aidata, on olulisem, et andmeid luuakse, sisestatakse, kasutatakse, tõlgendatakse (jm…) õigesti.

Seega on tuumküsimuseks – kuidas rakendada kõike seda, millest juttu on olnud, just sinu organisatsioonikultuuris. Kas on parim korraldada ja läbi viia põhjalik koolitusprogramm? Või on vaja äriüksustele uusi (andmetega seotud) väljakutseid? Või hoopis defineerite probleemi, panete paika visiooni ja plaani ning annate paljudele erinevatele üksustele / tiimidele lahendamiseks?

Artiklis kirjeldatud lähenemine on win-win-win. Inimestele loomuomase uhkustunde äratamine aitab neil kvaliteeti parandada. Proovi seda inimesekeskset lähenemist andmetele. Kuula inimesi. Toeta neid vajalike ressurssidega. Aita neil suurepäraseid asju teha.

Artikkel ilmus Personaliuudistes 4.oktoobril 2024.a

Töökius ei mõjuta vaid ohvri tervist ja heaolu, vaid muudab töökeskkonna pealtvaatajatelegi toksiliseks. Probleemide ennetamine on kordades odavam kui tagajärgedega tegelemine.

Töö- ja organisatsioonipsühholoogi Riina Tellingu sõnul aitab töökiusu ennetamisele kaasa see, kui organisatsioonis on sõnastatud väärtused. “Mitte lihtsalt ei sõnastata või maalita seinale, et need siis unustada ja keegi ei täida neid, vaid töötajatega peab läbi arutama, kuidas need peaks väljenduma,” ütleb ta. Näitena võiks tuua märksõna “hoolivus”. See ei tähenda vaid seda, et suhtutakse klientidesse hoolivalt, vaid laieneb ka kollegiaalsetesse suhetesse, näiteks sellesse, kuidas antakse teineteisele tagasisidet ja tehakse koostööd.

Tellingu arvates on väärtuste sõnastamine heaks kompassiks inimeste õigel rajal hoidmiseks. “Kui keegi käitub oodatud viisist väljapoole, saavad kõik anda tagasisidet, et nii pole okei,” räägib ta. 

Kui inimest teavitatakse tööle võttes väärtuste kohta, on tal juba olemas raamistik, milles käituda ja kuidas ootustele vastata. Asjakohane on ka teave, kuidas ja mis kanalites saab töötaja anda infot ning leiab abi, kui peaks sattuma ebamugavasse ning häirivasse olukorda, millele ei näe lahendust. 

“Ta saab kohe tööle asudes teada, et kui tunnebki end ebameeldivalt, on tal kanalid, kuhu pöörduda,” ütleb Telling. “Paljudes organisatsioonides on võimalik ka anonüümselt n-ö vilet puhuda, kui inimene kardab teha seda enda nime alt.”

Kui töötaja kogeb sihilikku madaldamist, ignoreerimist, info varjamist, ebakonstruktiivset kritiseerimist, enda kohta kuulujuttude levimist või muud väärikust alandavat käitumist, võib ta tajuda töökiusu.

Siinkohal ei piisa üksikust korrast, kui keegi nähvab kolleegile väsimusest, sest seda võib paraku kõigil ette tulla – töökius on pikaajaline, süstemaatiline ja alandav käitumine töötaja suhtes, kes võib kiusajaga olla ebavõrdses positsioonis ja on seetõttu sattunud kaitsetusse olukorda. Ehk teisisõnu iseloomustavad töökiusu ebameeldivad olukorrad, mille tõttu tunneb inimene end kehvasti.

Selleks, et ettevõttes oleks ühine teadmine ja arusaam selle kohta, mida peetakse kiusuks, on hea tuua inimesed ühisesse inforuumi ning neid koolitada.  

Selleks on Telling käinud asutustes koostööseminare andmas. “Peale selgelt töökiusamiseks kvalifitseeruvate käitumisviiside on ebamääraseid olukordi, kus inimesed tajuvad situatsioone erinevalt,” räägib ta. Näiteks võib mõjuda mõne kolleegi otsekohene käitumine ründavana. Ka tajutakse erinevalt personaalset ruumi, kui keegi soovib näiteks igapäevaselt tervituseks kallistada. “Me olemegi erinevad ja paljud ettevõtted on multikultuursed. Siinkohal on kõige olulisem see, et organisatsioonis või tiimis tunneksid inimesed end psühholoogiliselt turvaliselt, kolleegide vahel valitseks usaldus ja nad julgeks anda tagasisidet.”

Sellisel juhul on inimesel endal kergem lahendada olukorda, kui näeb kolleegi reaktsioonist, et haavas teda käitumise, nalja või kommentaariga või saab inimene, kes tundis end suhtlussituatsioonis ebamugavalt, seda turvaliselt teisele peegeldada. “Siis saab minna ja rääkida omavahel, paluda vabandust, kui läksid liiale,” kommenteerib Telling. “Kui asju omavahel ära ei klaari ja pinged kuhjuvad, võib see hakata koostööd segama.”

Tihtipeale jäävadki kõige pisemad konfliktid juba algstaadiumis lahendamata. “Konflikt annab võimaluse arenguks, kui see ühiselt lahendada ja võtta sellest kaasa õppetund tulevikuks,” ütleb Telling. “Lahendamata konflikt on aga heaks kasvulavaks töökiusule, kus kolleeg näiteks ignoreerib teist ega taha temaga infot jagada ja koostööd teha.” 

Siin tulebki mängu juhi roll: ta peab leidma piisavalt aega enda inimeste juhtimiseks, toetades vajadusel arusaamatuse või konflikti lahendamisel ja monitoorides üldist meeleolu ning suhteid – ega keegi tiimist pole tõrjutud, eemale jäetud. “Juhid viivad läbi 1:1 vestluseid, kus soovitan pühendada aega ka sellele, kuidas töötaja tunneb ennast töökeskkonnas, mitte keskenduda liigselt vaid sellele, mis on tehtud või tegemata jäänud,” jutustab Telling.

Paraku on juht tihti spetsialistitööga nii ülekoormatud, et tal pole piisavalt aega inimeste juhtimisega tegeleda. “See on aga tegelikult oluline töö osa,” sõnab Telling. Ka juhtidel on tuge vaja. “Soovitan selleks võtta aega coachinguks ja supervisioonideks, et töötada läbi oma kogemusi, saada uusi vaatenurki, ennetada rööprähklemist ja läbipõlemist.”

Tellingu teatel aitab töökiusu ennetada ka koostöösidemete tugevdamine organisatsioonis. Inimesed on omavahel rohkem kontaktis ja märkavad kolleegide meeleolusid. Siinkohal julgustab Telling kolleegi käekäigul silma peal hoidma: “Kui näed, et tiimiliige on millegipärast väga mures, tema töövõime on langenud ega taha suhelda nagu varem, on see üheks märgiks, mida tähele panna. Kui inimesed usaldavad üksteist, neil on koostöösuhe all, saab selle jutuks võtta.” 

Tellingu sõnul on uuringud näidanud sedagi, et kui kedagi kiusatakse, muudab see töökeskkonna ka pealtvaatajatele toksiliseks, neil on seal halb olla. 

Iga inimene mõjutab oma töökeskkonda – kui näiteks kolleeg kirub teist kolleegi või levitab kuulujuttu, aitab kõrvalseisja mittereageerimine (ka vaikimine) kaasa töökiusu säilimisele. Telling lisab, et ohver võib olla sellises seisus, et tal on end raske kaitsta. “Reageerides ja tagasidet andes, et selline käitumine on kiusav, võtad kõrvalseisjana küll teatava riski, aga tead, et käitud vastavalt enda ja organisatsiooni väärtustele,” räägib ta.

See annab ka kiusajale võimaluse ennast korrigeerida. “Vahel ei julge inimene sekkuda, tundes end näiteks kiusajaga võrreldes ebavõrdses positsioonis ja tal on hirm, et sel juhul hakatakse tedagi kiusama või satub põlu alla,” ütleb Telling. “Sel juhul on oluline anda info edasi ettevõtte ametlikesse kanalitesse, mis on ettenähtud töökiusust teavitamiseks, et neutraalsed ja vastava ettevalmistusega inimesed selle olukorraga ikkagi edasi tegeleks ja kiusamine lõppeks.”

Et saada terviklik pilt sellest, kuidas inimesed ennast töökeskkonnas tunnevad, on tööandjal kohustus hinnata ettevõttes psühhosotsiaalseid ohutegureid ehk tööstressoreid – näiteks seda, kas ja mil määral tuntakse töökiusu või ülekoormust. Telling soovitab tööandjatel ühenduda eelnevalt töö- ja organisatsioonipsühholoogiga, kes konsulteerib pädeva mõõdiku valikul ja aitavad partnerina kogu protsessi läbi viia. 

Tööstressorite hindamisel ja tööpingete ennetamisel ning leevendamisel on samuti oluline roll koostööl. Kui töötaja on protsessi kaasatud ja usaldab tööandjat, vastab ta ausalt küsimustele, kirjeldades aruteluringides ka stressiolukordi, et leida lahendusi ja tegevusi, mis vastavad töötajate vajadustele ja ettevõtte võimalustele, et töö saaks parimal võimalikul viisil tehtud ja töötaja tunneks end hästi, motiveeritult ja turvaliselt. 

Lisaks eelnevale soovitab Telling tagada tööandja kulul vaimse tervise spetsialisti vastuvõtud. “Õigeaegne abi aitab ennetada sügavamaid probleeme ja hoida töötajate kallimat vara – vaimset tervist,” sõnab ta. “Terve vaimse tervisega töötaja on õnnelikumad ja oma töös edukamad, panustades suuremal määral organisatsiooni eesmärkidesse.”

Autorid Bernie Wong ja Kelly Greenwood, tõlkinud Pia Pedanik. Artikli on avaldanud Harvard Business Review oktoobris 2023 originaalpealkirjaga “The future of mental health at work is safety, community, and a healthy organizational culture”.

Töökeskkonna vaimse tervise olukord on viimase nelja aasta jooksul oluliselt muutunud, eriti globaalse pandeemia, suurenenud rassilise õigluse teadvustamisele ja teiste laiema ulatusega väljakutsete tõttu. Tööandjad on alates sellest ajast teinud märkimisväärseid edusamme, pakkudes laiendatud hüvituspakette, meditatsiooniäppe, teadveloleku programme, vaimse tervise päevi ja teavituskampaaniaid. Siiski, ainuüksi nendest investeeringutest ei piisa.

Aastal 2019 alustas USA ettevõte Mind Share Partners koostöös Qualtrics’iga Töökeskkonna vaimse tervise raporti koostamist, mille eesmärk oli uurida töötajate kogemusi ja seisukohti vaimse tervise, stigmatiseerimise ja tööga seotud teemadel pidevalt muutuvas kekskonnas. Iga raport koostatakse iga kahe aastatagant  ja sisaldab esinduslikku valimit 1500 täistööajaga töötavast USA töötajatest. Iga raport hõlmab ka statistiliselt olulist valimit ajalooliselt marginaliseeritud populatsioonide hulgast, sealhulgas naised, etnilised vähemused, LGBTQ+ töötajad ja teised.

Sel aastal tõi kolmas uuring esile uusi teadmisi selle kohta, kuidas töökeskkonna vaimne tervis on muutunud enne, pandeemia ajal ja pärast seda. Järgnevalt on esitatud uuringu tulemused selle kohta, mida töötajad soovivad ja vajavad vaimse tervise hoidmiseks töökeskkonnas, ning kuidas tööandjad saavad seda pakkuda.

Töökeskkonna vaimse tervise muutuv maastik

Mind Share Partners’i esmakordses 2019. aasta raportis on vaimset tervist kirjeldatud kui olulist tegurit nii töökeskkonna heaolu, tööst haaratuse ja produktiivsuse kui ka mitmekesisuse, õigluse ja kaasatuse (ingl k. diversity, equity, inclusion ehk DEI) seisukohast. Kuigi vaimse tervise probleemide arvud on pidevalt kasvanud, ei olnud enamus tööandjaid suutnud efektiivselt toetada töötajate vaimset tervist ja olid sellele vaid pinnapealselt tähelepanu pööranud.

2021. aasta raportis on kirjeldatud töökeskkonna vaimset tervist kui käivitavat hetke ajas. Vaimse tervise probleemide levimus tõusis oluliselt  pandeemia ajal ning töö muutus suuremaks koormaks vaimsele tervisele. Samal ajal kasvas ka üldine teadlikkus vaimsest tervisest. Sellest räägiti järjest enam ja tööandjad investeerisid rohkem vaimse tervise toetamisse, näiteks hüvitistesse, meditatsiooniäppidesse ja vaimse tervise päevadesse.

Aastal 2023 on töö olemus ise läbi tegemas omaenda muutust. Maailm on väljumas pandeemiast ja töötajad hindavad ümber oma väärtusi ja seda, mis neile tõeliselt oluline on. See on omakorda toonud kaasa laiemad trendid nagu vaikne tiksumine (ingl k. quiet quitting), suur lahkumislaine (ingl k. the Great Resignation) ja muud. Samal ajal muutuvad ka tööandjate investeeringud. Mõned jätkavad uuendustegevusi ja töökoha kogemuse parandamist, nt suurendades põhipalka, katsetades 4-päevaseid töönädalaid ning suurendades töötajate autonoomiat töökoha ja -viisi valikul. Teised on aga tagasi tõmbunud, lootes saavutada “pandeemia-eelset normaalsust”.

Võtmekohad Mind Share Partners’i 2023. aasta Töökeskkonna vaimse tervise raportist

Käesoleva aasta uuring näitab, et vaimne tervis ei ole Ameerika Ühendriikides paranemise teel, kuid on siiski mõningaid uusi positiivseid aspekte. Töötajad on üha enam teadlikumad vaimse tervise teemadel töökohal ning vaatavad kaugemale traditsioonilistest hüvitistest ja uusimatest tehnoloogilistest lahendustest. Mida nad üha enam soovivad, on see, mille tõhusust teadus on korduvalt tõestanud: vaimselt tervislikumaid organisatsioonikultuure. Uuringust saab järeldada:

Aktiivsest kriisist roidumusse

Aastatel 2019 kuni 2023 süvenesid vaimse tervise probleemid ja töötajate üldised hinnangud oma vaimse tervisele olid langustrendis. 2023. aastal esines küll  20% vähem kaebusi vaimse tervise probleemide sümptomite osas, kuid küsides töötajatelt hinnanguid oma üldisele vaimsele tervisele 10-palli skaalal, jätkus langus hinnangutes. Aastal 2019 oli 78% hinnangutest vahemikus 7 ja 10, 2021. aastal oli see number 67%, ning 2023. aastal on hinnanud oma vaimset tervist vahemikus 7-10 veel vähem inimesi – 61% vastajatest. Peamisteks negatiivseteks mõjutajateks finantsolukord ja töö.

Kuidas vaimne tervis näib samal ajal olevat paranemas ja halvenemas? Vaimne tervis hõlmab mitmekesist kogemuste spektrit, alates diagnoositavatest häiretest ja sümptomitest kuni väljakutseteni nagu lein, läbipõlemine ja stress. Paljude kriiside tagajärjena, mis on pandeemiast tulenenud, on ajutiselt vähenenud mitmete vaimse tervise alaste väljakutsete mõju. 

Kuid töötajad on sisenenud uude maailma, kus valitsevad omad väljakutsed: inflatsioon, kasvav sissetulekute ebavõrdsus ja vaesuse määrad, koondamised, sunnitud kontoritesse naasmine, produktiivsuse esikohale seadvad tööandjad, ja järjest tugevamad pinged töötajate ja tööandjate vahel, samal ajal kui ametiühinguliikumine kogub hoogu. Need probleemid on sotsiaalse, poliitilise ja majandusliku iseloomuga. Kuigi individuaalsel tasandil võivad psühhoteraapia ja meditatsioon aidata töötajal toime tulla, nõuavad need probleemide põhjalikumaks lahendamiseks süsteemseid sekkumisi. Paljud elanikkonnarühmad, näiteks noored, on püüavad ikka veel kriisiga toime tulla.

Seega, on paljud langenud kõikehõlmava ükskõiksuse tunde alla, mida organisatsioonipsühholoog Adam Grant 2021. aastal tabavalt nimetas “roidumiseks” (inglise keeles languishing).

Organisatsioonikultuuri investeerimine trumpab üle teraapia ja enesehoole

Ajalooliselt on tööandjate vaimse tervise tugi keskendunud peamiselt individuaalsetele toodetele-teenustele, nt teraapia, äpid, puhkus (ka vabad päevad). See lähenemine võimaldab töötajatel iseseisvalt hoolitseda oma vaimset tervist väljaspool tööaega. Samas tähendab see ka, et iga töötaja peaks isiklikult ja privaatselt sellega tegelema.

Viimastel aastatel on siiski uuringud vaimse tervise ja töö vaheliste seoste osas järjest tugevamaks. Maailma Terviseorganisatsioon on defineerinud läbipõlemist kui halvasti juhitud tööalase stressi tagajärjel tekkiva sündroomina. Sarnaselt tuvastab läbipõlemist uurinud Christina Maslach kuus peamist läbipõlemise põhjust: vastuoluline töömaht, tajutud kontrolli puudumine, ebapiisav preemia/tunnustus pingutuse ja panuse eest, toetava töökogukonna puudumine, organisatsioonilise õigluse puudumine ning väärtuste ja oskuste vaheline ebakõla – kõik need on seotud töökeskkonnaga.

Selleks, et paremini mõista töötajate vajadusi, on käesoleval aastal töötajad hinnanud järgmiste aspektide kasulikkust oma vaimsele tervisele:

• Vaimse tervise ravi
• Ressursid enda vaimse tervise eest hoolitsemiseks
• Vaimset tervist toetav ja turvaline organisatsioonikultuur
• Tervislik ja jätkusuutlik töökultuur

Kõikide vastanute hulgas oli selge võitja – tervislik ja jätkusuutlik töökultuur, mille kasulikkust hindas 78% vastajatest mõõdukaks, tugevaks või väga tugevaks. Sarnased tulemused ilmnesid erinevate soo, vanuse, LGBTQ+ identiteedi, rassi ja rahvusliku päritolu, hooldaja staatuse ja tööstaaži rühmade lõikes. Teisel kohal, kasulikkust hinnanguliselt 67, oli vaimset tervist toetav ja turvaline organisatsioonikultuur, millele järgnes vaimse tervise ravi (kasulikkuse hinnang 64%), ja ressursid enda vaimse tervise eest hoolitsemiseks, mida peeti kasulikuks 60%.

Töötajate suurenev teadlikkus vaimse tervise küsimustes on kaasa toonud parema arusaamise sellest, milline tugi on tõeliselt abistav ja kasulik, mitte pelgalt tööga toimetulek. Töötajad mõistavad, et vaimse tervise hoidmine on pigem kollektiivne töökohakohustus kui individuaalne kohustusena. Üha enam tähendab vaimse tervise toetamine töökohal organisatsioonikultuuri põhjalikku ümberkujundamist inimelu heaolu suunas.

Psühholoogiline turvalisus on vähenenud

Aastatel 2019-2021 läbiviidud uuringute käigus on märgata, et töötajate seas on muutunud üha mugavamaks rääkida vaimse tervise teemadel. Samuti on positiivsemaks muutunud hoiakud ja uskumused vaimse tervise häirete osas. Mõlemad viitavad vaimse tervisega seotud stigmatiseerimise vähenemist. Töötajad tunnevad üha enam toetatuna, kui nende tööandjad suurendavad investeeringuid vaimse tervise ressurssidesse.

2023. aastal ilmnes paradoksaalne olukord. Töötajate uskumused peegeldasid suuremat teadlikkust ja arusaamist vaimsest tervisest. Samas tundsid nad end vähem turvaliselt töökohal vaimsest tervisest rääkides, mistõttu nad tundsid tööandjate poolset vaimse tervisega seotud tuge sel aastal vähem – tulemused langesid peaaegu tagasi pandeemia-eelsele tasemele. Tegelikult vähenes töötajate tajutud turvalisus oma vaimse tervise küsimuste avamisel juhtidele peaaegu poole võrra – 2021. aastal oli see 37%, samas kui 2023. aastaks langes 19%-ni.

Kahjuks pole see üllatav. Olenemata sellest, et paljud tööandjad investeerivad vaimsesse tervisesse, liikusid paljud ka produktiivsuse, tulemuslikkuse, kulude kärpimise, kontorisse naasmise plaanide ja mitmekesisuse, õigluse ja kaasatuse (DEI)  investeeringute osas tavapärasesse tööviisi. Kõike seda samaaegselt julgustades paindlikkust ning töö-eraelu tasakaalu hoidmist, hoolimata reaalsusest, et tegelikult muudab töö selle kõige saavutamise palju raskemaks. Vastuoluliste signaalide keskel halvenes töötajate tajutud psühholoogiline turvalisus nendes organisatsioonides, hoolimata suuremat teadlikkusest ja tervislikumatest uskumustest individuaalsel tasandil.

Mitmekesisuse, õigluse ja kaasatuse (DEI) investeeringud edendavad vaimset tervist ja tööst haaratust

Viimase kolme aasta jooksul alates 2019. aastast läbiviidud uuringutes on märgatud, et inimesed, kes kuuluvad marginaliseeritud kuuluvusgruppidesse, seisavad silmitsi suuremate väljakutsetega seoses vaimse tervise ja tööalase toimetulekuga. Sel aastal kaldusid naiste, Z-generatsiooni esindajate, mustanahaliste, ladinaameeriklaste ja LGBTQ+ vastanute vaimse tervise tulemused olema negatiivsemad kui nende kolleegide tulemused, kes ei kuulu marginaliseeritud kuuluvusgruppidesse. Lisaks oli neil vähem tõenäoline saada toetust, kui rääkisid oma vaimsest tervisest tööl ja nad olid üldiselt vähem kaasatud seoses tööga rahulolu, usalduse, uhkuse ning kavatsusega jääda oma tööandja juurde. Need tulemused kajastavad kultuuride ja süsteemide püsivust, mis soodustavad mitte ainult otseset diskrimineerimist, vaid ka eelarvamusi, mis on juurdunud värbamis-, kasvu- ja tugiprotsessides.

Positiivne uudis on see, et tööandjate pingutused on vilja kandnud ning seeläbi toonud kaasa tähendusrikkaid muutusi töötajate kogemustes.Töötajatel, kes tundsid, et nende tööandja toetab nende identiteeti, olid positiivsemad tulemused vaimse tervise osas, töö mõjul vaimsele tervisele ning olid üldiselt rohkem kaasatud ja pühendunud oma tööandjale võrreldes nendega, kes ei tundnud end toetatuna.

Vastus kontorisse naasemise küsimusele on autonoomsus

Hübriidtöö arutelu jätkub kasvava vaidlusalusena. Sel aastal küsiti osalejatelt, kas nad töötavad isiklikult kohapeal, hübriidrežiimis või täiesti kaugtööna. Lisaks uuriti, kas nad tegid seda vabatahtlikult või olid sunnitud seda tegema tööandja poolt.

Võrreldes olulisi tulemusi erinevate tööolukordade vahel, ei ilmnenud ühtegi järjepidevat teemat. Siiski näitasid hübriidtöötajad, kellel oli vabadus otsustada, kus nad töötavad, lühemat vaimse tervise sümptomite kestust, positiivsemat mõju tööle vaimse tervise osas, suuremat mugavust vaimse tervise teemadel tööl rääkimisel, väiksemat tõenäosust ametikohast lahkumiseks vaimse tervise põhjustel ning suuremat uhkust ja soovi jääda oma praegusele tööandjaga kaheks või enamaks aastaks.

Ei ole olemas — ja ei saagi kunagi olla — ühtset, universaalset töötamise viisi, mis oleks ühemõtteliselt “parem” või “halvem” kui teine. (Mäletate avatud kontoreid?) Eelised varieeruvad alati sõltuvalt ettevõttest, funktsioonist, tööstusharust, piirkonnast, kultuurist, töötaja elutsükli etapist, individuaalsetest tiimiliikmete vajadustest ja eelistustest ning muust. Siiski, keskendumine töökoha asukohale varjutab paljusid teisi töödimensioone, nagu millal me töötame või kuidas me suhtleme. Olulisem veel, see varjutab veelgi fundamentaalsemat küsimust: indiviidi võimekust valida see, mis talle kõige paremini sobib.

Mida tööandjad saavad teha

Alates Mind Share Partnersi loomisest 2017. aastal on nad töötanud koos ülemaailmsete organisatsioonidega erinevates valdkondades, suurustes ja piirkondades. Kuna nad on jätkuvalt laiendanud oma koolituste, strateegilise nõustamise ja rakendustööd tööandjate juures koos laiemate liikumise loomise ja eestvedamise algatustega, pakuvad välja viis peamist strateegiat organisatsioonidele tuginedes  selle aasta avastustele:

Vaimse tervislik töökeskkonna ümbermõtestamine ühiselt
Ei eksisteeri kunagi universaalset visiooni sellest, milline näeb välja vaimselt tervislik töökoht. Selle saavutamine nõuab ühist ümbermõtestamist, mida tähendab töökoha vaimne tervis kõigile organisatsioonis – nii juhtidele kui ka töötajatele – kohandatuna selle suurusele, arenguetapile, tööstusharule, piirkonnale, individuaalsetele rollidele ja veel paljule muule. See algab oma organisatsiooni mõistmisest, sellest, milline on vaimne tervis selles, ja lõppkokkuvõttes sellest, mida inimesed soovivad. See tähendab vaimse tervise ja töökoha faktorite ehk psühhosotsiaalsete ohutegurite mõõtmist, regulaarsete uuringute läbiviimist töötajate vaatenurkade kohta ning tegelike, tähendusrikaste muutuste rakendamist, mis on kohandatud inimeste vajadustele. Need jõupingutused veelgi süvendavad organisatsioonikultuuri, süsteeme, töötajate elutsüklit ja äristrateegiat, tagades, et heaolu on sisse ehitatud äri endasse, mitte lihtsalt piirdunud heaoluprogrammidega.

Võimaldada muutus organisatsioonikultuuris nii alt üles kui ka ülalt alla
Selle aasta uuring näitas, et töötajad soovivad vaimse tervise osas turvalisemat ja toetavamat organisatsioonikultuuri ning üldiselt tervislikumat ja jätkusuutlikumat töökultuuri. Selline muutus organisatsioonikultuuris nõuab möödapääsmatult nii ülevalt alla kui ka alt üles lähenemisi.

Juhtkonna tasandilt saavad juhid rääkida omaenda loo vaimsest tervisest organisatsioonis või suunata oma sõnumid väljapoole, näiteks Mind Share Partnersi algatuse “Leaders Go First” kaudu. See aitab normaliseerida vaimset tervist ning aitab teistel end tööl mugavalt tunda, kui nad soovivad sellest rääkida. Samuti saavad nad näidata eeskuju tervislikest töökäitumistest ning eriti juhtidena, varustada tiime ja indiviide tervislike ja jätkusuutlike tööviiside säilitamiseks.

Alt üles lähenemisel saavad tööandjad ja indiviidid  uurida vestluste foorumeid, näiteks töötajate ressursse, kolleegide kuulamisprogramme, valdkondadevahelisi vaimse tervise töörühmi või vaimse tervise eestkõnelejate võrgustikke. Need vestlused võivad olla seotud vaimse tervisega, kuid võivad toimuda ka meeskondades, et kehtestada töönorme, uurida kaasavat paindlikkust ning anda inimestele võimalus otsustada, kuidas nad kõige paremini töötavad.

Üks loomulik samm edasiminekuks on toetada inimesi selle muutuse juhtimiseks. See juhtub tavaliselt koolituste kaudu erinevatel tasanditel, võttes proaktiivse ennetava lähenemise, mis hõlmab juhtimist ja võrdõiguslikkuse vaadet, mis ulatub kaugemale lihtsalt “hoiatavate märkide märkamisest”. Töötajad ja juhid vajavad strateegiaid, et luua psühholoogilist turvalisust ja jätkusuutlikku töökultuuri. Inimeste oskuste arendamine võib hõlmata juhtide programme, juhtimisalast coachingut, mentorlust ja muud.

Uurida nii põhjuseid kui lahendusi hüvedega koos

Kui juhitakse mis tahes strateegiat või eelarvet, on lihtne langeda “kiirete lahenduste” lõksu ja investeerida nendesse programmidesse ilma nende eesmärki kriitiliselt hindamata. Näiteks vaimse tervise päevad, mis väidavad puhkuse ja taastumise kasulikkust ning neid saadavad sageli optimistlikud teadlikkuse loosungid nagu “On okei, kui sul ei ole okei!” See võib täita kiiduväärseid kavatsusi: pakkuda puhkust, suurendada teadlikkust ja käivitada laiem dialoog. Aga mis järgneb? Paljudel juhtudel minnakse tagasi samasse kurnatuse ja läbipõlemise tsüklisse. Veelgi halvemal juhul, see võimaldab tööandjatel jätkata “mitte korras” (st jätkusuutmatute) äripraktikate jätkamist isikliku vastupidavuse ettekäändel.

Juhtidel tuleb pakkuda võimalusi toime tulemiseks ja põhjuste lahendamiseks. Selles valdkonnas on järjest rohkem valikuid – tervishoiuteenuse pakkujad, heaolu programmid, meditatsiooni rakendused – igaühel oma filosoofia, lähenemine, toode ja ärieesmärk. Kõigil on oma unikaalsed eelised, sageli juurdunud teaduslikus kirjanduses, kuid kui töötajad paluvad tervislikku ja jätkusuutlikku töökultuuri, siis need lähenemised ei pruugi lahendada õiget probleemi.

Keskenduda uuesti töö alustaladele
Kuigi igal organisatsioonil on omad eripärad, on olemas peamised alustalad, millele iga töökoht peaks tõsiselt tähelepanu pöörama, et kujundada vaimselt tervislik töötajaskond:

• Turvalisus: See hõlmab nii füüsilist kui ka psühholoogilist turvalisust, rahalist stabiilsust ning tasakaalu ja jätkusuutlikkust pikas perspektiivis.
• Autonoomia: See hõlmab aega, võimalusi ja ressursse töö tegemiseks; kontrolli, paindlikkust ja ettearvatavust töös ning oma hääle omamist. 
• Kuuluvustunne: See hõlmab võimalust tööl olla autentne, luua tähenduslikke sidemeid, saada toetust ning tunda terviklikku ühtekuuluvust teistega. 

Need on põhilised inimvajadused, mis kahjuks sageli jäävad tähelepanuta, kui tööandjad keskenduvad heaolu hüvedele ilma põhialuste käsitlemiseta. Süvitsi minekuks võib uurida Ameerika Ühendriikide kirurgi üldarsti hiljuti käivitatud raamistikku töökoha vaimse tervise ja heaolu kohta, milles Mind Share Partners osales: https://www.hhs.gov/surgeongeneral/priorities/workplace-well-being/index.html.

Püsida mitmekesisuse, õigluse ja kaasatuse (DEI) kursil

Tööandjate roll maailma ebaõigluste lahendamisel on olnud tugevasti arutlusel. Kuid vaadakem veelgi lihtsalt seda, mis on nende kontrolli all: töökeskkond. Organisatsioonidel on mitte ainult eetiline vastutus mitte toetada ebavõrdsust, vaid ka võimalus aidata töötajatel õitseda inimeste mitmekesisuse, ühtekuuluvuse ja ühise eesmärgi kaudu. Sel aastal kogutud andmed näitavad, et kui toetatakse sotsiaalseid identiteete, on töötajatel paremad vaimse tervise ja kaasatuse tulemused.

Vaimne tervis ja mitmekesisus, õiglus ja kaasatus (DEI) on omavahel lahutamatult seotud. Ajalooliselt marginaliseeritud rühmad seisavad nii tööl kui ka vaimse tervise toe otsimisel lisanduvate kultuuriliste ja struktuursete takistustega silmitsi. Vaimne tervis on samuti DEI valdkonda kuuluv teema arvestades levinud stigma ja marginaliseerumist nende seas, kes tegelevad vaimse tervise probleemidega või elavad koos nt psüühikahäiretega.

Lõppkokkuvõttes on DEI eesmärk teha töö kõigile töötajatele sobivaks. Loomulikult, nagu igasugune nägemuslik eesmärk, nõuab see inimressursse, eelarvet, strateegilist planeerimist ja valdkondadevahelist investeerimist. Kahjuks on mõned tööandjad DEI-st taganenud pärast positiivse diskrimineerimise taandumist. Teised on jäänud kindlaks ja pühendunud, osaliselt äriimperatiivi tõttu. Autorite sõnum? Jätkake samas suunas.

…

Mis tavaliselt võiks võtta aastakümneid sotsiaalse liikumise jaoks, saavutas töökoha vaimse tervise liikumine mõne aastaga.

Vaadates tulevikku, peab töökoha vaimse tervise liikumine lõppkokkuvõttes minema “tagasi alguspunktidesse”. Töötajad ei taha enam tühiseid hüvesid, mis kõrvale juhiks nende tööst. Nad soovivad stabiilset tööd, et leevendada rahalisi muresid, tunnustust, et teada, et nende panus on oluline, jätkusuutlikku töökoormust, et vältida läbipõlemist, toetavat kogukonda, et kuuluda, paindlikkust, et ise otsustada, kuidas töö nende jaoks toimib, ning autonoomiat ja häält, et tunda austust, tegutsemisvõimet ja omanditunnet oma töö ja elu üle.

Tulevikus töökoha vaimse tervise osas ei saa oodata esiletõusu tehnoloogilisest renessansist või hübriidtöö transformatsioonist. Tulevik on pühendumus põhilistele inimvajadustele. See saab olema turvalisus, kogukond ja tervislik organisatsioonikultuur. See on jätkusuutlik töö, mis rajaneb õigluses ja töötajate häältes. Töökoha vaimse tervise tulevik algab täpselt sellega: töö endaga.

. . . 

Autoritest:

Bernie Wong, MHS, is a founding team member and Senior Manager of Insights and Principal at Mind Share Partners.

Kelly Greenwood is the Founder and CEO of Mind Share Partners.

Mind Share Partners is a national nonprofit changing the culture of workplace mental health so both employees and organizations can thrive.

Eesti keelde tõlkinud töö- ja organisatsioonipsühholoog Pia Pedanik, Eesti Töö- ja Organisatsioonipsühholoogide Liidu kaasasutaja ja juhatuse liige.

Originaalartiklit saab lugeda siit: https://hbr.org/2023/10/the-future-of-mental-health-at-work-is-safety-community-and-a-healthy-organizational-culture?ab=HP-topics-text-6

Teemat avab ETOPi juhatuse liige ja Meliva töö- ja organisatsioonipsühholoog Riina Telling ajakirjas Hambaarst – august 2023.

Küsimusi tekib olukorras, mil töötaja on tööle võetud juhi nõusolekuga kohapealseks väljaõppeks, aga läbi on mõtlemata, kellel on võimalik väljaõpetamine enda peale võtta. Teisalt on kolleegidel uuele inimesele kõrged ootused ning sageli eeldatakse, et liituja on kas piisavalt pädev või kogenud, et nobedalt tiimitöös osalema ja panustama hakata. Mitmesugused läbi rääkimata ootused võivad aga eskaleeruda konfliktiks.

Näiteid võimalikest organisatsiooni, töötaja ja kolleegide ootustest

▶ Organisatsiooni ootused uuele töötajale. Tööandja ootab enamasti, et liitunud töötaja oleks päri ning kohaneks pakutavate tingimustega ja hakkaks esimesel võimaluse efektiivselt kokkulepitud tööülesandeid täitma. Samuti ootab organisatsioon töötajalt tagasisidet, kuidas ta end oma rollis tunneb ning milles vajab abi ja toetust.

▶ Töötajal on organisatsiooni/tiimi tööle asudes alati omad ootused. Töötaja ootab, et talle antaks aega kohanemiseks, et oleks võimalik rahulikult töökeskkonda sisse elada. Lisaks on töötajal ootused arengule – näiteks saada palju uusi teadmisi, huvipakkuvas valdkonnas ka praktilisi kogemusi ja väljaõpet või hoopis rahulikku konkreetsete tööülesannete täitmist ilma liigse pingeta. Ootused tulenevad inimeste isiksuslikest erinevustest, eesmärkidest ja vajadustest antud eluperioodil – eraelus võib olla piisavalt väljakutseid ja tööelus soovitakse pigem mõõdukat pingutust.

▶ Kolleegide ootused uuele töötajale. Uue töötaja (ka ajutise asendaja) tiimiga liitumine võib rutiini segamini lüüa. Kolleegi(de) ootus võib olla see, et töö läheks edasi samamoodi kui endise töötajaga, kellega olid välja kujunenud oma mugavad tööharjumused.

Iga inimene on unikaalne ja toob uusi tuuli – väike muutus toob kaasa muutuse kogu süsteemi dünaamikas. Uus olukord on nõudlik, ebamugav, aga pakub ka võimalusi arenguks – vaadata tööprotsessid värske pilguga üle, teha vastastikused kokkulepped, neid aeg-ajalt läbi arutades ja andes aega uute harjumuste kujunemisele. Kui töötajad on organisatsiooni väärtuste kandjad ja käituvad vastavalt, siis on uutel töötajatel kergem kohaneda ja võtta omaks kehtiv organisatsioonikultuur.

Sõnastamata ja läbi rääkimata ootused on tihti arusaamatuste ja konfliktide allikaks. Mida rohkem aega panustada ennetusse, seda vähem peab aega kulutama arusaamatuste ja suhete klaarimisele.

Selleks, et ebamäärasust töökeskkonnas vähendada ja suurendada selgust koostöösuhetes, on oluline järgnev:

▶ Organisatsioonikultuuri ja väärtuste hoidmine võiks olla igapäevases tööelus nähtaval kohal.

• Töötajad mõtestavad väärtusi, saavad aru, kuidas need igapäevaelus töötavad (kui väärtus on sõbralikkus, siis ollakse sõbralikud nii klientide kui ka kolleegidega).
• Kui töötajad organisatsioonis jagavad ühiseid väärtusi, tööeetikat ja viise, kuidas rahulikult probleeme lahendada, siis on see juba suur ühisosa, mille pinnalt tiim edukat koostööd saab tegema hakata.

▶ Võtke aega selleks, et eri osapoolte ootused läbi rääkida ja kooskõlastada.

• Milliseid oskusi ja millist töötajat/asendajat meie organisatsioon praegu lisaks vajab ning mida oleme valmis uuele töötajale pakkuma?
• Kas meil on võimalik pakkuda väljaõpet? Kui jah, siis kes seda teeb ja millal ning kas selleks on vaja eelnevalt tööülesandeid ümber jagada?
• Ka tiimile, kuhu töötajat otsitakse, tuleks eelnevat aegsasti kommunikeerida, et kõik oleksid ühel lainel.

▶ Kindlustage alati põhjalik värbamisprotsess, et organisatsiooni tuleks sobivate väärtuste, omaduste ja oskustega töötaja.

▶ Tagage uuele töötajale sisseelamisprogramm, mis aitab tal kohaneda.

▶ Pange paika selged vastutuse piirid ja tööülesanded ning selgitage ootusi tulemustele. Juht ja töötaja arutavad koos ning selle tulemusena mõistavad ootusi ühtemoodi.

▶ Olge järjekindel ning tehke regulaarselt seiret.

• 1 : 1 vestlused, et olla teadlik tiimides valitsevatest meeleoludest, vastastikustest ootustest, tunda ära konfliktolukordi ja nendega tegeleda.
• Psühhosotsiaalsete ohutegurite hindamine tõenduspõhise mõõdikuga, et saada põhjalik ülevaade sellest, kuidas töötajad ennast organisatsioonis tunnevad.

▶ Konfliktide lahendamine on osa organisatsioonikultuurist – ei otsita süüdlast, vaid parimat lahendust olukorrale ja/või osapooltele. Olukorra nägemine kolleegi vaatenurgast ja teadvustamine, et eesmärk on leida parim lahendus, aitab situatsioonist distantseeruda ja näha suurt pilti.

▶ Töötajatele turvalise võimaluse tagamine konflikti/töökiusu tajumise korral pöörduda vastava väljaõppe saanud neutraalse ja usaldusväärse inimese poole.

Konfliktide lahendamine

Konfliktid annavad võimaluse arenguks, kui need ühiselt lahendada ja võtta sealt kaasa õppetund tulevikuks.

Kui konflikt jääb aga tiimis lahendamata, siis varem või hiljem ollakse sellega taas silmitsi. Inimeste koostöö on häiritud, iga pealtnäha tühine ebakõla võib olla päästikuks emotsionaalsele reaktsioonile, kuna suhete allhoovustes on lahendamata konflikt.

Varjul olev lahendamata murekoht võib hakata mõjutama tiimi töötulemusi ja aja möödudes on probleemi juurpõhjusteni keeruline jõuda. Seega, mida kiiremini murekoht leitakse ja sellega tegeletakse, seda väiksemad on üldiselt kahjud.

Lahendamata konfliktid muudavad tööõhkkonna toksiliseks, kus ei ole hea kellelgi – ei töötajatel, ega kliendil. Töötajad ei vaheta infot ladusalt, sujuv koostöö on takistatud ja teineteise tegevuses võidakse tajuda töökiusu.

Kindlasti ei tohi jätta töötajaid omapead asju klaarima, vaid tuleb võtta aega ja sekkuda ning neutraalse osapoolena aidata konflikt lahendada ja kollegiaalsed suhted taastada.

Töökiusamine

Lahendamata konfliktid on töökiusamise kasvulava. Töökiusamine on pikaajaline, süstemaatiline ja alandav käitumine töötaja(te) suhtes, kes võivad olla kiusajaga ebavõrdses positsioonis ja on selle tõttu sattunud kaitsetusse ja abitusse olukorda.

Töökiusamise näited:

• töötaja arvamuste ignoreerimine ja info varjamine;
• töötaja töö pidev ebakonstruktiivne kritiseerimine, väärikust alandavad karistused, pidev kontroll ja survestamine;
• ähvardamine, sõim, karjumine;
• kuulujuttude ja laimu levitamine või muud tegevused, mis kiusatava mainet kahjustavad.

Tihtipeale võib inimene ise oma kiusavat käitumist tajuda mõistlikuna, sest tema eelnev elukogemus on seda kinnitanud. Siin on igal töötajal oluline roll anda kiusavale kolleegile tagasisidet, et selline käitumine ei ole kohane ja mitte kaasa noogutada, kui kolleeg kirub kolleegi või levitab kuulujuttu.

Töötajale annab selleks suurt tuge tugev organisatsioonikultuur ja väärtused, mis tagavad selge mõistmise, mis on oodatud ja eetiline käitumine ning mis mitte.

Oluline on, et töökiusu juhtumeid menetletakse neutraalselt ja asjatundlikult, et oleks selgus asjaoludes ning see, kes antud juhul on ohver ja kes kiusaja. Mõlemad osapooled vajavad sekkumist ja organisatsiooni tähelepanu. Töökiusu ohvrile tuleb tagada abi, mida ta vajab (nt psühholoogiline abi, kolleegide ja juhi toetus).

Töötajale, kes on käitunud kiusavalt, saab tööandja anda selge tagasiside, et kiusavale käitumisele on organisatsioonis nulltolerants, arutada töötaja ja organisatsiooni väärtuste kattuvust ja koostöö jätkumisel pakkuda võimalust koolituseks ja tõsta oma pädevust suhtlemis- ja tagasiside andmise oskuste parendamisel.

Kokkuvõtteks

Selgus kokkulepetes, usaldus juhi ja kolleegide vastu on oluline psühhosotsiaalne ohutegur ja kaalukeel, kui hästi me ennast organisatsioonis tunneme. Me veedame tööl suure osa oma ärkveloleku ajast – anname igaüks oma panuse, et see aeg oleks tähenduslik, mõtestatud ja kantud headest suhetest!

Vaimse tervise olukord Eesti tööturul ei anna kuigi palju põhjust rõõmustamiseks: kolme aasta taguste andmete kohaselt pidasid 41% naistest ja 34% meestest töökeskkonda nende vaimset tervist kahjustavaks.

Milline on seis töö- ja organisatsioonipsühholoogi vaatenurgast, missugused on valdkonna arengud viimaste aastate jooksul ja kuidas saaksime ühiselt olukorda parendada, aitab mõtestada töö- ja organisatsioonipsühholoog Pia Pedanik.

„Kui mõelda, et tööl veedame umbes kolmandiku oma päevast, on see statistika muserdav,“ sõnab Pedanik eeltoodud Eurostati 2021. aasta andmeid kommenteerides. „Samast uuringust selgub, et tööst tulenevad terviseprobleemid mõjutavad inimeste igapäevaseid tegevusi – seda leidis 48% vastanutest. Seega on ilmselge, et tööl toimuv mõjutab meid ka tööväliselt ning vastupidi, inimesena oleme ju tervik.“

„Kui räägime sellest, kuivõrd on tööandjad ja töötajad altid vaimse tervisega seotud probleeme ennetama ja leevendama, on olukord üpriski varieeruv,“ avab Pedanik enda kogemuste põhjal. „On nii neid tööandjaid, kes peavad vaimse tervise hoidmist ja probleemide ennetust ainult töötaja enda ülesandeks ja usuvad, et see pool tööandjasse üldse ei puutu, kuid rõõmustav on see, et samas leidub järjest enam neid tööandjaid, kes usuvad selles küsimuses kahepoolsesse vastutusse ehk töötaja-tööandja ühisesse koostöösse.“

Pedanik kinnitab, et ka töötajate perspektiiv vaimse tervise hoidmisest on seinast-seina, ent tänu ühiskondliku teadlikkuse suurenemisele leiavad töötajad järjest enam tee nii töö- ja organisatsioonipsühholoogi kui ka teiste vaimse tervise spetsialistide juurde, et vaimse tervise probleeme ennetada.

Töövõime kadu vaimse tervise probleemide tõttu

Pedanik rõhutab, et õnneks mõistavad Eesti organisatsioonid üha enam sedagi, miks neil tasub mõelda oma töötajate tervisele. „Värskes, 2023. aasta Eesti inimarengu aruandes välja toodud statistika järgi oli Eestis vaimse tervise probleemidest põhjustatud sotsiaalne ja majanduslik kulu 2,8% SKPst ehk 2021. aastal oli see 880 miljonit eurot. Sellest summast ligi 40% moodustavad kaudsed kulud vähenenud töövõime ja produktiivsuse tõttu,“ avab Pedanik. „Just töövõime kadu vaimse tervise probleemide tõttu on põhjuseks, miks fookus muudelt terviseteemadelt on üha enam nihkunud vaimsele tervisele.“

Kui paluda hinnata muutusi Eesti tööturul viimaste aastate jooksul, toob Pedanik kõige hiljutisemana välja Covid-19 pandeemiast tulenevad muutused. „Nagu Eesti inimarengu aruanne välja toob, on pandeemia tööturumõjud laiaulatuslikumad kui ainult teatud töötajate kõrvalejäämine tööst või töökoormuse vähenemine või suurenemine kriisi ajal. Muutunud töökorraldus mõjutab seda, mis tüüpi töötajad tööturul osalevad. Töökorraldus ja töötajate vaimne tervis on seotud töö tulemuslikkusega, millest omakorda sõltub inimese töötasu ja edukus tööturul. Muutused nii töötaja koormuses kui töökorralduses on seotud vaimse tervisega – olles kas toetavateks või kahjustavateks aspektideks,“ räägib Pedanik.

Kõnekas on seegi, et aruande põhjal on tööturul osalevatel isikutel oluliselt vähem vaimse tervisega seotud muresid kui tööturul mitteosalejatel. „Teisisõnu on näha, kuivõrd võib töötamine olla oluliseks toetajaks vaimsele tervisele üleilmsete kriiside ajal. Kui töökorraldus, -koormus, -tasu ja muud aspektid on inimese jaoks vähemalt rahuldavad, võib töö olla justkui tugisammas, millele toetuda,“ rõhutab Pedanik.

Samas ei tohi tema sõnul unustada, et tegemist on pandeemiaaegsete andmetega, mil inimesed tajusid tavapärasest kõrgemal määral ebakindlust ja teadmatust.

Teadlikud tegevused indiviidi ja organisatsiooni tasemel

Selge on see, et ka ettevõtted saavad panustada Eesti elanike tervisenäitajate paranemisesse. Olukorda arvesse võtta on üha enam põhjust seada pilk võimalikele arengutele ja muudatustele, mida nii indiviidi- kui organisatsioonitasandil ellu viia. Mida oskaks töö- ja organisatsioonipsühholoog soovitada – kuidas luua Eestis vaimselt tervislikum töökeskkond? „Fookus ennetusele! See on peamine sõnum kogu riigis vaimse tervise valdkonnas. Töökeskkonnas tähendab seda, et vastutus on kahepoolne: tööandja loob usaldusväärse, toetava, tervisliku töökeskkonna, ja töötajad hoiavad enda tervist, informeerivad tööandjat murekohtadest ja osalevad tööandja poolt korraldatud vaimse tervise alastel koolitustel, programmides, töökeskkonna riskide hindamises,“ rõhutab Pedanik.

„Tulles tagasi 2020. aasta andmete juurde – Eestis pidasid 41% naistest ja 34% meestest töökeskkonda nende vaimset tervist kahjustavaks –, siis neid numbreid saab kindlasti vähendada, et töökeskkond oleks vaimset tervist toetav, mitte kahjustav. Seeläbi langeb tööst tulenevate terviseprobleemide mõju igapäevategevustele, tänu millele väheneb ka üldine vaimse tervise probleemide ja ravivajaduste arv,“ selgitab ta.

Pedaniku kinnitusel on koostöö organisatsioonide ja vaimse tervise spetsialistide vahel järjest populaarsemaks muutumas. „Teadlikkus suureneb kiirelt, vaimse tervisega seotud teemad töökeskkonnas muutuvad järk-järgult normaliseeritumaks,“ kinnitab spetsialist.

Ent mida eesrindlikumad ettevõtted ette võtavad – millised on väärtuslikud tegevused indiviidi- ja organisatsioonitasandil? „Tööandjad kasutavad väga mitmesuguseid võimalusi töötajate tervise hoidmiseks,“ kinnitab Pedanik. „Näiteks võimaldavad tööandjad oma töötajatele erinevate spetsialistide, sh vaimse tervise spetsialistide vastuvõttudel käimist tööandja kulul.“

Pedaniku kogemuse põhjal võib öelda, et olulisi samme võetakse ette ka organisatsiooni tasandil. „Tööandjad viivad läbi sisukaid töökeskkonna psühhosotsiaalsete ohutegurite kaardistamisi – see tähendab, et nad ei tee neid enam seepärast, et seadus seda ette näeb, vaid soovivad päriselt teada, mis ettevõttes toimub ja kuhu sekkumisi läbi viies sihik seada.“

Üldjoontes näeb Pedanik, et ka Eestis on trend üldiselt positiivne: olukord tööturul ja -keskkonnas on siiski tõusujoones. „Kui igaüks meist, olles oma rollis, kas töötajana või tööandjana, seab fookuse vaimse tervise hoidmisele ja vaimse tervise probleemide ennetamisele, siis panustamegi toetavasse ja tervislikku töökeskkonda ning seeläbi vaimselt tugevasse Eesti tööturgu,“ julgustab Pedanik.

https://arileht.delfi.ee/artikkel/120237937/tootajate-vaimne-tervis-on-halb-kuidas-saaksid-ettevotted-seda-parandada